گزینه های اصلی در انتخاب بازار و برنامه ریزی محصول

در سال 1957 هنگامی که جان اف کانلی به عنوان رئیس شرکت Crown Cork & Seal انتخاب شد ، این شرکت در آستانه ورشکستگی قرار داشت. ضرر 600000 دلار در سه ماهه اول آن سال گزارش شد ، وام 2. 5 میلیون دلاری توسط Bankers Trust فراخوانده شد و 4. 5 میلیون دلار اضافی در یادداشت های کوتاه مدت [...]

در سال 1957 هنگامی که جان اف کانلی به عنوان رئیس شرکت Crown Cork & Seal انتخاب شد ، این شرکت در آستانه ورشکستگی قرار داشت. ضرر 600000 دلار در سه ماهه اول آن سال گزارش شد ، وام 2. 5 میلیون دلاری توسط Bankers Trust فراخوانده شد و 4. 5 میلیون دلار اضافی در یادداشت های کوتاه مدت تا پایان سال 1957 انجام شد. همانطور که در نمایشگاه I نشان می دهد ، تاج کورک نسبت به دو رقیب بزرگ خود از بازده بالاتری برخوردار بود و نیروها در حال حرکت بودند که منجر به افزایش حجم فروش و سودآوری در دهه 1960 و اوایل دهه 1970 شد. 1

نمایشگاه I فروش و بازده فروش (پس از مالیات) برای سه شرکت منبع: گزارش های سالانه سه شرکت

راز اصلی موفقیت شرکت - و کانلی - درک استراتژی بازاریابی بود. من معتقدم رویکردی که توسط Crown Cork & Seal استفاده شده است ممکن است برای سایر شرکت ها نیز ارزشمند باشد. اما قبل از انتزاع و تعمیم مفاهیم درگیر ، اجازه دهید با جزئیات بیشتری به وضعیتی که کانلی مجبور بود با آن مقابله کند ، نگاه کنیم.

چوب پنبه و مهر و موم تاج و مهر و موم تولید کننده اصلی قوطی های فلزی ، تاج (کلاه های بطری) ، بسته شدن (کلاه های پیچ و درب بطری) و پر کردن ماشین آلات برای آبجو و قوطی های نوشابه بود. با فروش 115 میلیون دلار در سال 1956 ، این شرکت در صنعتی تحت سلطه دو غول ، آمریکایی CAN (با فروش 772 میلیون دلار در سال 1956) و Continental Can (با فروش 1،010 میلیون دلار در آن سال) به رقابت پرداخت.

این صنعت با درجه بالایی از تغییر تکنولوژیکی مشخص شده و هنوز مشخص شده است. شیشه ، آلومینیوم ، فیبر فویل و پلاستیک ها با Tinplate برای تأمین نیازهای بسته بندی بیش از 135 صنایع مختلف به رقابت پرداختند. مفاهیم جدید و انقلابی در بسته بندی با تحولات مانند ظروف آئروسل و قوطی فلز "پاپ-بالا" پدید آمده است. برای رقابت در این صنعت ، شرکت ها باید سرمایه های بزرگی را در خطوط قوطی ایجاد کنند. علاوه بر این ، تولیدکنندگان عمده CAN ، سرمایه گذاری مقادیر زیادی در تحقیق و توسعه را ضروری می دانند.

"واقعیت زندگی" در صنعت تهدید همیشگی تولید خود توسط کاربران بزرگ است. به عنوان مثال ، یکی از بزرگترین تولید کنندگان قوطی در ایالات متحده ، یک شرکت کاربری با نام Campbell Soup است. واقعیت دیگر هزینه بالای مواد به عنوان درصد کل هزینه تولید است. هنگامی که جان کانلی ریاست Crown Cork را به عهده گرفت ، تقریباً 65 ٪ قیمت برای کاربران قوطی های Tinplate به تولید کنندگان Tinplate رفت. بنابراین ارزش افزوده توسط تولید تنها یک سوم از ارزش محموله های قوطی های فلزی بود.

از یک طرف با افزایش هزینه های مادی و کار ، از طرف دیگر با تهدید مواد کم هزینه جدید و از طرف سوم توسط مشتریان بزرگ و قدرتمند و تهدید به تولید خود ، شرکت هایی که در تجارت کانتینر فلزی بوده اند ، تحت فشار قرار گرفته استبا حاشیه سود و قیمت های معمولی کم.

تولید کنندگان اصلی ابتدا با سرمایه گذاری زیاد در تحقیقات در مورد مواد بسته بندی ، طراحی کانتینر و تولید و استفاده از تجهیزات ، به این شرایط پاسخ داده اند. دوم ، آنها در قسمت بسته بندی متنوع شده اند تا طیف گسترده ای از کاغذ ، پلاستیک ، شیشه و آلومینیوم و همچنین ظروف قلع را به طیف گسترده ای از مشتریان ارائه دهند. سوم ، آنها افزایش خدمات به مشتری را در زمینه هایی مانند مطالعات بازار ، برنامه ریزی محصول ، مدیریت مواد و طرح و طرح تولید ارائه داده اند.

استراتژی بی نظیر

پاسخ استراتژیک جان کانلی در سال 1957 تفاوت قابل توجهی با رقبای غول پیکر وی داشت. وی تصمیم گرفت تا روی دو بخش محصول/بازار متمرکز شود. یکی قوطی های فلزی برای محصولات "سخت نگهدارنده" مانند آبجو و نوشابه بود و دوم بازار ظهور کانتینر آئروسل بود. هر دو بازار به سرعت در حال رشد بودند. هر دو خواستار مهارت های بالا در طراحی و ساخت کانتینر بودند ، بنابراین تهدید به تولید خود را کاهش می دهد. در هر دو بخش بازار به احتمال زیاد این فلز ماده غالب است - و Crown Cork مهارت های بالایی در شکل گیری و ساخت فلز داشت. در بازار نوشیدنی کنسرو ، Crown Cork از مزیت خاصی برخوردار بود ، زیرا بخش ماشین آلات آن 60 ٪ از تجهیزات پر کننده مورد استفاده توسط تولید کنندگان نوشابه و 90 ٪ از تجهیزات پر کننده مورد استفاده در صنعت آبجو را تأمین می کند.

علیرغم این واقعیت که Crown Cork 50 ٪ از روغن بزرگ موتور را در هنگام معرفی اولین قوطی روغن یک کوارتر آلومینیوم در سال 1958 به دست آورد ، مدیریت آن تصمیم گرفت که همچنان در این بازار به رقابت تهاجمی ادامه ندهد. فیبرفیل به سرعت در حال ظهور به عنوان ماده بسته بندی غالب برای ظروف روغن حرکتی بود و مدیریت احساس می کرد که اقتصاد هزینه این مقاله می تواند مزیت قابل توجهی را به شرکت های کاغذی بدهد. علاوه بر این ، خطر بالای تولید چنین قوطی ها به دلیل اینکه این فناوری ساده بود ، محصول استاندارد شده بود و شرکت های نفتی به مقادیر زیادی از این ظروف نیاز داشتند.

تصمیم کانلی برای ماندن در اصل با ظروف فلزی ، براساس داوری مبنی بر اینکه نیازهای طولانی مدت در بازارهای آبجو ، نوشابه و آئروسل به نفع فلز است ، به وی اجازه می داد تا از هزینه های تحقیق و توسعه به طور قابل توجهی صرفه جویی کند و این تلاش ها را به شدت متمرکز کند.

کانلی برای بهبود و جابجایی گیاهان مرتکب سرمایه گذاری عمده سرمایه شد. به ویژه ، وی برنامه ای برای حرکت گیاهان به مکانهایی که غلظت زیادی از مشتریان در بازارهای منتخب وی وجود داشت ، آغاز کرد. او گیاهان خود را برای تأمین طیف گسترده ای از نیازهای مشتری ، از جمله تحویل سریع ، طراحی کرد.

استراتژی جدید پرداخت شده است. از سال 1974 ، تاج کورک فروش خود را به 766 میلیون دلار افزایش داده بود (به نمایشگاه I مراجعه کنید). درآمد خالص تلفیقی در سال 1974 بیش از 39 میلیون دلار بود و درآمد هر سهم از 0. 01 دلار (اصلاح شده برای تقسیم سهام) در سال 1957 به 2. 20 دلار در سال 1974 افزایش یافته است. همانطور که در این نمایشگاه نشان می دهد ، Crown Cork از دو رقیب بزرگتر خود در رشد فروش بهتر استو در ازای فروش در دوره 1964-1974.

در این مدت آمریكایی می تواند و قاره می توانند به طور گسترده ای متنوع شوند. اولی به شدت به موارد مشتری مانند فنجان های دیکسی و الگوهای لباس Buterick و همچنین مواد شیمیایی ، چاپ و موارد زیست پزشکی منتقل شد. این شرکت دوم در حرکات متنوع سازی خود ، محصولات جنگلی خود را برای ساخت محصولات ساختمانی و ظروف راه راه تأکید کرد.continental همچنین می تواند موارد متنوعی از قبیل سلولز سلولز را برای گوشت و محصولات پروتئین سویا اضافه کند. اما Crown Cork به ساخت قدرت خود در بازارهای آبجو و آئروسل ادامه داد. به عنوان مثال ، در سال 1973 ، 40 میلیون دلار در کارخانه جدید سرمایه گذاری کرد ، که از این تعداد 27 میلیون دلار برای ظرفیت کشش و اتو می تواند ظرفیت بتواند در ایالات متحده باشد.

موفقیت Crown Cork پس از سال 1956 را می توان به طیف گسترده ای از اقدامات ، از جمله ساختار سازماندهی تغییر یافته ، یک سیستم کنترل اصلاح شده ، تأکید مداوم بر کاهش سربار و رهبری مدیریت عالی نسبت داد. با این حال ، در قلب موفقیت خود ، مدیریت انتخاب هایی با توجه به بازارها و محصولات است. این گزینه ها ممکن است به چهار دسته تقسیم شود. من این دسته ها را بعد شرح خواهم داد ، سپس به Crown Cork باز می گردم.

مفاهیم کلیدی

در مشکلات انتخاب بازار و برنامه ریزی محصول ، مهم است که چهار ایده اصلی را در ذهن داشته باشید.

1. چه بازارهایی باید ارائه شود؟

مهمترین تصمیمات در برنامه ریزی استراتژی بازاریابی ، مواردی است که مربوط به انتخاب بازار یا بازار برای خدمت است. همه موارد دیگر دنبال می شوند. انتخاب بازار انتخابی از مشتری و محیط های رقابتی ، فنی ، سیاسی و اجتماعی است که در آن شخص برای رقابت انتخاب می شود. این یک تصمیم به راحتی معکوس نیست. این شرکت با انتخاب انتخاب ، مهارت ها و منابع اطراف بازارهایی را که برای ارائه خدمات انتخاب کرده است ، توسعه می دهد. این مجموعه ای از روابط با مشتریان را ایجاد می کند که به یکباره منبع اصلی قدرت و تعهد اصلی هستند. این تعهد مسئولیت خدمت به مشتریان ، ماندن در مسابقه فنی و توسعه محصول و رشد با افزایش تقاضای بازار را بر عهده دارد.

چنین گزینه هایی در خلاء انجام نمی شود. آنها تحت تأثیر پیشینه شرکت قرار دارند. با نقاط قوت بازاریابی ، تولید و فنی ؛با بافت روابط خود با مشتریان موجود ، جامعه علمی و رقبا ؛و با ملاحظات دیگر

2. محصول چه شکلی باید بگیرد؟

محصولات برنامه ریزی شده و برای خدمت به بازارها طراحی شده اند. استراتژی های بازاریابی نباید برای محصولات توسعه یابد بلکه برای بازارها - محصول در استراتژی متغیر است ، نه یک داده شده. از نظر تئوری ، حداقل ، انتخاب بازار در ابتدا انجام می شود و انتخاب فرم محصول به شرح زیر است. به عنوان مثال ، یک تولید کننده آلومینیوم ممکن است با تهیه نمای سایدینگ آلومینیومی ، زونا ، روده ها و فرورفتگی ها ، برای خدمت به بازار مسکن مسکونی انتخاب کند. از طرف دیگر ، این می تواند ورق آلومینیومی و سیم پیچ را برای سازندگان مستقل این اجزای ساختمان تأمین کند. گزینه دیگر ، قابل تصور ، ساخت و فروش انواع خاصی از مسکن مانند خانه های تلفن همراه است.

در این حالت ، بازار ممکن است به طور گسترده ای به عنوان مسکن مسکونی تعریف شود. گزینه های محصول مواد نیمه ساختگی ، اجزای ساختمانی و محصولات نهایی است. سایر گزینه های محصول ممکن است این باشد که در هر منطقه محصول خاص یک خط کامل یا خط باریک ایجاد کنید. این که آیا با کیفیت بالا ، متوسط یا پایین ارائه می شود. و اینکه آیا طیف کاملی از اندازه داشته باشد یا فقط در بخشی از محدوده کار کند.

3. محصول برای کاربر چه کاری باید انجام دهد؟

"محصول" همان کاری است که محصول انجام می دهد. این بسته کل مزایایی است که مشتری هنگام خرید دریافت می کند. این شامل کاربرد کاربردی کالاها ، خدمات محصول که تولید کننده ارائه می دهد ، کمک فنی او ممکن است به مشتریان خود بدهد و اطمینان حاصل کند که این محصول در زمان و جایی که لازم است و در مقادیر مورد نظر تحویل داده می شود. فایده دیگر ممکن است نام تجاری و شهرت فروشنده باشد. اینها ممکن است در فعالیتهای تبلیغاتی وی به خریدار کمک کند.

یکی دیگر از مزایای مشتری که ممکن است به دست آورد ، مربوط به طیف وسیعی از روابط ، فنی و شخصی است که ممکن است در بین افراد در سازمان های فروش و خرید ایجاد شود. به ویژه در بازاریابی صنعتی ، چنین روابطی به طور معمول بخشی از "بسته مزایایی" است که احتمالاً خریدار خریداری می کند.

حرف من این است که محصول را نباید از نظر عملکرد اصلی آن به طور باریک تصور کرد. حتی اگر غیر قابل تشخیص باشد ، به معنای باریک ترین ، تأمین کننده ممکن است آن را از طریق خدمات ویژه ، توزیع یا تصویر برند ، از پیشنهادات رقابتی متمایز کند.

4- برای چه کسی محصول مهمترین است؟

این محصول به این معنا وسیع تر معنای متفاوتی برای مشتریان مختلف خواهد داشت. از نظر استراتژیک برای یک تأمین کننده سودمند است که روی آن دسته از گروه های مشتری آینده نگر تمرکز کند که بیشترین ارزش محصول را برای محصول خواهد داشت. به عنوان مثال ، اگر خدمات فنی بخش مهمی از آنچه فروشنده ارائه می دهد ، یک بازار امیدوار کننده ممکن است شرکت های کوچکتر باشد که هیچ تسهیلات تحقیق و توسعه خود را ندارند. مشتریان بزرگتر و فنی پیشرفته با مهارت های گسترده تحقیق در خانه ممکن است ارزش کم و یا هیچ ارزشی برای آن جنبه ارائه محصول داشته باشند. همچنین ، البته ، یک محصول به طور کلی بالاترین قیمت را در بین مشتریانی که بیشترین ابزار را برای آنها دارند ، می کند.

انتخاب محصول/بازار

یکی از مشاهداتی که باید از این بحث پدیدار شود این است که برنامه ریزی محصول و انتخاب بازار به طور یکپارچه مرتبط هستند. تصمیمات در این دو زمینه به طور مستقل نمی تواند اتخاذ شود. بر این اساس ، من از اصطلاح محصول/بازار برای توصیف گزینه ها و استراتژی هایی که مدیریت به آن مربوط می شود ، استفاده می کنم.

گزینه های استراتژیک با توجه به استراتژی محصول/بازار ممکن است در دو بعد ، افقی و عمودی انجام شود. در هر بعد ، گزینه هایی با توجه به زیر گروه های مشتری انجام می شود ، یعنی مشتریان خاص که این شرکت به دنبال کشت آن هستند. این نوع انتخاب ها ممکن است به شرح زیر متفاوت باشد:

• به صورت افقی ، بازارهای صنعتی را می توان از نظر کاربرد استفاده نهایی تقسیم کرد. به عنوان مثال ، تولید کننده سیستم های تهویه مطبوع ، بین این بخش های بازار مانند سازندگان دستگاه های مسکونی ، سازندگان کوچک "چوب" و پیمانکاران تجاری را متمایز می کند.

• از طرف دیگر ، انتخاب محصولات/بازار عمودی مربوط به سطح بازار است که تأمین کننده در آن می فروشد. به عنوان مثال ، تولید کننده آلومینیومی که در بازار مسکن مسکونی خدمت می کند ممکن است انتخابی داشته باشد که بتواند مواد اولیه ، مواد نیمه ساختگی ، قطعات یا محصولات نهایی را بفروشد.

• گزینه های زیر گروه مشتری مربوط به انتخاب انواع خاص مشتریان در یک بخش بازار افقی یا عمودی است. به طور کلی ، زیر گروه های مشتری ممکن است از نظر ویژگی های خریدار-رفتاری متمایز شوند. به عنوان مثال ، سازمان های دولتی به طور معمول خریدهای خود را متفاوت از شرکت های خصوصی انجام می دهند. شرکت های بزرگ به طور معمول سازمان های خرید پیشرفته تر و فرآیندهای تهیه را نسبت به شرکتهای کوچک دارند. برخی از شرکت ها تمایل به ابتکاری دارند و جزو اولین کسانی هستند که محصولات جدید را امتحان می کنند ، در حالی که برخی دیگر ویژگی های "پیرو" را نشان می دهند.

حال بگذارید ابعاد افقی و عمودی استراتژی را به نوبه خود در نظر بگیریم.

انتخاب محصول/بازار افقی

انتخاب بازار ، همانطور که قبلاً ذکر شد ، تحت تأثیر ارزیابی سازنده از نقاط قوت و ضعف خود قرار دارد. او ممکن است طراحی محصول خود را که احتمالاً توسط حق ثبت اختراع محافظت می شود ، به عنوان یک دارایی مهم حساب کند. او ممکن است با یک نوآوری فنی شروع کند و به دنبال بخش های بازار و فرم های محصول باشد که به او یک مزیت رقابتی نسبت به محصولاتی که عملکردهای مشابه دارند ، می دهد. او ممکن است موقعیت و شهرت تعیین شده خود را با مشتریان موجود به عنوان قدرت بحرانی خود درک کند. او ممکن است اندازه ، قدرت مالی و منابع تولید خود را به عنوان کت و شلوار قوی خود قلمداد کند. محدودیت ها در هر یک از این مناطق باید به عنوان نقاط ضعف شمرده شود.

بارها و بارها و در برابر این ارزیابی نقاط قوت و ضعف باید لیستی از فرصت های امکان پذیر محصول/بازار با ارزیابی رفتار خرید ، نیازهای بازار و محیط رقابتی برای هر یک مطرح شود. انتخاب بازار پس از انتخاب آن فرصت های محصول/بازار است که در آن شرکت دارای حاشیه معنی دار است و نقاط ضعف آن بازدارنده های مهم برای موفقیت نخواهد بود.

تصمیم Crown Cork تجزیه و تحلیل شد

به عنوان مثال ، در Crown Cork & Seal ، مدیریت انتخاب شده برای تمرکز در بازارهای قوطی های آئروسل و ظروف فلزی برای آبجو و نوشابه. این خود را به بازارهای بزرگ و در حال رشد برای برنامه هایی مانند آب میوه مرکبات منجمد و روغن موتور متعهد نکرد. ممکن است کسی با نقاط قوت و محدودیت شرکت ها در برابر نیازهای بازار و فرصت ها به شرح زیر باشد.

نقاط قوت شرکت

• قابلیت فنی در طراحی ، ساخت و استفاده از ظروف فلزی برای برنامه های "سخت نگهدارنده"

• روابط خوب کار با تأمین کنندگان عمده فلزات

• یک موقعیت اصلی به عنوان تأمین کننده تجهیزات پر برای نوشابه و قوطی های آبجو

محدودیت های شرکتی

• سهم بازار بسیار کوچکتر از دو شرکت بزرگ صنعت

• منابع مالی محدود برای حمایت از تحقیق و توسعه

• کارخانه های تولیدی قدیمی که در نزدیکی غلظت مشتریان بالقوه واقع نشده اند

نیازهای بازار ، فرصت ها و خطرات

آبجو ، نوشابه و ظروف آئروسل:

• نرخ رشد بالا

• نیاز به ظروف با استحکام بالا (احتمالاً فلز)

• بلوغ فنی قوطی های فلزی و نیازهای نسبتاً کم برای تحقیق و توسعه (تاپ های آئروسل و کشش)

• کم خطر تولید خود توسط شرکت های کاربر

• نیازهای خدمات بالا برای تحویل ، چیدمان و بهره برداری از خطوط قابل پرش و برای لیتوگرافی سطوح کانتینر

• تمایل مشتری برای حداقل دو منبع عرضه

• پتانسیل بازار بزرگ

• تغییرات سریع در مواد بسته بندی به معنای خطر بیشتر تولید خود توسط شرکت های کاربر و ارزش افزوده نسبتاً کم در ظروف فیبر است.

با ارزیابی نقاط قوت و محدودیت های شرکت در برابر فرصت های شناخته شده بازار ، مدیریت Crown Cork انتخاب های روشنی را انتخاب کرد - و با موفقیت قابل توجهی. البته برخی از ریسک های وابسته به وابستگی به یک پایگاه بازار باریک وجود دارد. Crown Cork ممکن است در برابر مواد جدید یا اشکال جدید بسته بندی برای برنامه هایی که اکنون در آن قوطی های فلزی آن استفاده می شود ، آسیب پذیر باشد. اما به نظر می رسد این خطرات برای مزایای استراتژی یک تجارت عادلانه است.

متنوع سازی در بازارهای جدید

در شرایطی که یک شرکت صنعتی در بازارهای جدید متنوع است ، چهار ملاحظات بسیار مهم است. آنها را می توان در قالب سؤالاتی برای مدیران پرسید:

1. آیا بازار پتانسیل رشد بالایی دارد؟

2. آیا بازار در حال حاضر تحت سلطه رقبای بزرگ و قدرتمند است ، یا هنوز هم می توان سهم بزرگ بازار را مطالبه کرد؟شرکت هایی که سهم بازار زیادی دارند ، به طور کلی از بازده بالاتری نسبت به رقبای خود با سهام پایین بازار برخوردار هستند. رقیب با بزرگترین سهم بازار غالباً از موقعیت کم هزینه واحد در تولید و بازاریابی برخوردار است. او ممکن است بتواند از بزرگترین تلاش تحقیق و توسعه پشتیبانی کند. او ممکن است علاوه بر این ، بتواند مقداری از پیشرو قیمت را اعمال کند. در مطالعه ای از یک نمونه بسیار متنوع از حدود 620 مشاغل در 57 شرکت مختلف ، که توسط موسسه علوم بازاریابی انجام شده است ، نشان داده شد که مشاغل دارای سهام بزرگ بازار نسبت به مشاغل دارای سهام نسبتاً پایین بازده سرمایه گذاری بسیار بالاتری دارند. 2

3. آیا ورود به بازار برای رقبا آسان یا دشوار است؟سهولت نسبی ورود بستگی به میزان بالاترین سرمایه گذاری های مورد نیاز در کارخانه های تولیدی ، تحقیق و توسعه و در زمینه فروش و خدمات در زمینه دارد. در بسیاری از صنایع - مواد شیمیایی عرف ، تجهیزات الکتریکی سنگین ، فولاد ، آلومینیوم ، داروسازی ، هواپیما ، الیاف مصنوعی ، کاغذ و تجهیزات اداری ، از جمله دیگر - سرمایه گذاری های بزرگ در هر سه نوع امکانات به طور کلی مورد نیاز است.

از همه مهمتر ، "توده بحرانی" خاصی برای کارآمد بودن تولید کننده لازم است. برای دستیابی به هزینه های کم تولید واحد ، گیاهان بسیار بزرگی مورد نیاز است. مفهوم "توده بحرانی" در مناطقی مانند تحقیق و توسعه و فروش و خدمات میدانی نیز مرتبط است.

برای حمایت و توجیه چنین سرمایه گذاری ها ممکن است چشم انداز سهم قابل توجهی در بازار باشد. با این حال ، سطح تقاضا فقط ممکن است تعداد معدودی از تأمین کنندگان را پشتیبانی کند - مثلاً سه تا هشت. چنین ملاحظاتی ورود رقبای جدید را برای ورود به بازار دشوار می کند ، بنابراین یک اندازه گیری از حمایت برای کسانی که می توانند سهام زیاد مورد نیاز را داشته باشند ، فراهم می کند.

4- ارزش افزوده با تولید چقدر بالا است ، یا برعکس ، نسبت هزینه مواد و قطعات خریداری شده به قیمت فروش چقدر پایین است؟ارزش افزوده کم تمایل دارد که فرصت محصول/بازار را کمتر جذاب کند. تولید کننده در برابر افزایش هزینه های مواد و تجهیزات آسیب پذیر است - هزینه هایی که ممکن است نتواند به شکل قیمت های بالاتر به مشتریان خود منتقل شود. اگر از طرف دیگر ، ارزش افزوده نسبت به قیمت فروش زیاد باشد ، سازنده بخش بزرگی از هزینه های خود را کنترل می کند و ممکن است برنامه های کاهش هزینه را برای دستیابی به یک حاشیه رقابتی دنبال کند. به همان اندازه مهم ، او احتمالاً فرصت هایی برای توسعه مهارت های منحصر به فرد دارد که از طریق آن می تواند محصول خود را از رقبا متمایز کند ، بنابراین به یک مزیت بازار دست پیدا می کند.

موقعیت یابی محصول/بازار

اغلب انتخاب بازارها موضوع شناسایی برنامه های بالقوه برای برخی از محصولات جدید است ، احتمالاً موردی که از یک آزمایشگاه تحقیقاتی ناشی می شود. مشکل پس از آن یکی از موقعیت یابی محصول/بازار است.

پس از تعریف دقیق ویژگی های عملکرد محصول ، مدیریت باید تعیین کند که چه برنامه هایی از مزایای آن به حداکثر می رسد و مضرات آن را به حداقل می رساند. به عنوان مثال ، پلاستیک که دارای استحکام کششی بالا ، پایداری ابعادی ، مقاومت در برابر حرارت و قابلیت ماشین سازی اما خاصیت الکتریکی ضعیف (به عنوان مثال ، نه بازپرداخت آتش) است ، ممکن است برای ساخت قطعات خاص لوازم خانگی اما برای ساخت اجزای الکتریکی بسیار مفید باشد.

به نظر می رسد مهندسان و بازاریابان اغلب با نوآوری های فنی جدید از بین می روند و در تعریف آن "پنجره" در طیف وسیعی از محصولات رقیب که در آن نوآوری جای واقعی خود را دارد ، به اندازه کافی عینی نیستند. عدم موفقیت در ایجاد طاقچه بر اساس مزایای عملکرد منحصر به فرد ، استراتژیست ها معمولاً غیرقانونی به جنگ برای بقای بازار محصول بر اساس قیمت می پردازند.

تکثیر خط تولید

گسترش یک خط محصول برای ارائه طیف وسیعی از اندازه ها ، مدل ها یا مشخصات ، که هر یک برای برخی از بخش های خاص بازار و استفاده نهایی طراحی شده اند ، یک سلاح رقابتی کلیدی در مبارزه برای سهم بازار است. به عنوان مثال ، یک فیبر مصنوعی مانند نایلون DuPont ممکن است در بیش از هزار "قرار دادن" مختلف خریداری شود. هر فیبر برای استفاده در یک محصول نهایی متفاوت ، مانند هوسری ، چتر نجات یا لاستیک های لاستیکی تقویت شده با نایلون ، مناسب است. غالباً ، تکثیر خط محصول از طریق ارائه طیف وسیعی از تجهیزات اختیاری برای برآورده کردن ترجیحات فردی کاربران انجام می شود.

رشد خط تولید ممکن است به عنوان مجوزهای فناوری و نیازهای بازار به شکل توسعه واحدهای بزرگتر و بزرگتر باشد. برای رهبر فنی این نوع تکثیر ممکن است به عنوان ابزاری برای دستیابی به رهبری کلی بازار ، حفظ سهم غالب بازار و افزایش سود بسیار مفید باشد. 3

در موارد دیگر ، تکثیر خط محصول ممکن است توسط رقبا مجبور شود. هنگامی که این اتفاق می افتد ، تولید کننده ای که از موقعیت بازار خود دفاع می کند ممکن است با انتخاب هابسون روبرو شود: افت شدید در سهم بازار یا اضافه کردن محصولات برای مطابقت با پیشنهادات رقابتی و ضرر در سود. به عنوان مثال ، با رشد سریع بازارها برای مینی رایانه ها ، تولید کنندگان رایانه کوچک شرکت های بزرگ و یکپارچه را در یک انتهای دامنه محصول تهدید می کنند. پاسخ منطقی برای دومی توسعه و ترویج رایانه های کوچک است ، حتی اگر ممکن است از فروش نسبت به ماشین های بزرگ سود کمتری داشته باشند.

انتخاب محصول/بازار عمودی

در چه مرحله تولید باید یک شرکت محصولات خود را به بازار عرضه کند؟در اینجا تمایل و توانایی مدیریت برای سرمایه گذاری در منابع تولیدی و بازاریابی مورد نیاز در سطوح مختلف وجود دارد. نیاز منابع از یک مرحله به مرحله دیگر متفاوت است. علاوه بر این ، البته ، "محیط" بازار از مرحله به مرحله به مرحله به همراه ویژگی های مشتری بسیار متفاوت است. برای نشان دادن:

اندکی پس از جنگ جهانی دوم ، شرکت آلومینیوم آمریکا (ALCOA) معرفی بازار یک یاتاقان آلومینیومی را برای استفاده در موتورهای دیزلی بزرگ انجام داد. این یاتاقان از آلیاژ آلومینیومی مخصوص به نام آلیاژ 750 ساخته شده است. آزمایشات عملکرد نشان داد که یاتاقان های ساخته شده از آلیاژ 750 نسبت به یاتاقان های معمولی برتر هستند زیرا در برابر خوردگی بهتر مقاومت می کنند. همچنین ، آنها گرما را با سرعت بیشتری از بین می برند و در صورت بروز روغن کاری کافی ، احتمال انجماد بلبرینگ بر روی میل لنگ را به حداقل می رساند. علاوه بر این ، ادعا می شد که یاتاقان های آلومینیومی جامد بارها و بارها از یاتاقان های معمولی فراتر می روند. با این حال ، آنها برای ساخت بسیار کمتر از یاتاقان های معمولی هزینه دارند.

مدیران ALCOA با توجه به سطح بازار سه گزینه داشتند.(1) آنها می توانند آلیاژ 750 را برای تولید کنندگان تحمل تأمین کنند ، (2) آنها می توانند ریخته گری تولید کنندگان و/یا سازندگان موتور دیزل را تهیه کنند ، یا (3) آنها می توانند یاطاقان های نهایی را به سازندگان موتور دیزل بسازند و به عنوان قطعات جایگزین ،به کاربران موتور دیزل.

در ابتدا تلاش برای تهیه ریخته گری شد. یکی از دلایل اهمیت اطمینان از کیفیت محصول بود. آلیاژ 750 به تکنیک های ویژه ریخته گری نیاز دارد. اگر Alcoa ریخته گری را انجام دهد ، می تواند خطر خرابی محصول را به دلیل کیفیت ضعیف ریخته گری به حداقل برساند. علاوه بر این ، با ساختن ریخته گری به جای تهیه شمش آلومینیومی به ریخته گری ها ، Alcoa می تواند فروش و حاشیه سود بالاتری را تحقق بخشد.

نمایندگان میدانی این شرکت با سازندگان بزرگ موتور دیزل برای ایجاد علاقه به یاتاقان های آلومینیومی همکاری کردند. نمایندگان سپس این شرکت ها را به تولید کنندگان به عنوان منبع عرضه یاتاقان های آلومینیومی به پایان رساندند. این رویکرد نسبتاً ناموفق بود زیرا تولید کنندگان تحمل یاتاقان های معمولی خود را ارتقا می بخشند ، بنابراین تلاش های Alcoa را برای ایجاد بازار برای یاتاقان های جدید آلومینیومی نفی می کردند. پس از ده سال ، فروش سالانه بازیگران آلومینیوم تنها بخش کوچکی از پتانسیل هایی بود که مدیران Alcoa پیش بینی کرده بودند. سوالی که البته به ذهن متبادر می شود این است که چرا Alcoa این گزینه بازاریابی خاص را انتخاب کرد.

تجزیه و تحلیل انتخاب سطح بازار

بگذارید وقتی که بازار خود را انتخاب می کرد ، خود را در موقعیت مدیریت Alcoa قرار دهیم. جوانب مثبت و منفی سطح مختلف بازار چه بود؟

ابتدا ، اجازه دهید ما با سوال پذیرش مشتری شروع کنیم:

• کاربران موتور دیزل می توانند از داشتن یاتاقان های طولانی و بدون دردسر ، مزایای قابل توجهی را درک کنند. نه تنها ممکن است در هزینه یاطاقان های جایگزینی صرفه جویی شود ، بلکه می تواند در زمان خرابی برای نگهداری موتور پس انداز قابل توجهی نیز داشته باشد.

• سازندگان موتور دیزل ممکن است در صورت وجود این ویژگی در فروش موتورهای دیزلی ، از مزیت در طراحی موتورهای دارای یاتاقان آلیاژ 750 استفاده کنند. از طرف دیگر ، برخی از سازندگان موتور دیزل ممکن است تمایلی به آزمایش با اجزای جدید نداشته باشند ، به ویژه اگر توسط تأمین کنندگان یاتاقان منظم خود ، متخصصان شناخته شده در این زمینه به آنها توصیه شوند.

• تولیدکنندگان تحمل می توانند از مواد مغذی قوی برای تصویب یاتاقان های آلومینیومی برخوردار باشند. چنین اقدامی باعث می شود امکانات آنها برای تولید یاتاقان های معمولی منسوخ شود. این امر همچنین موقعیت آنها را به عنوان تولید کنندگان محصولات اختصاصی فدا می کند ، با کمترین یا چیزی از طریق تمایز محصول برای حمایت از ادعاهای مربوط به سهام مربوط به بازار. سرانجام ، یاتاقان های آلومینیومی ساخته شده از ریخته گری به معنای ارزش افزوده کمتری توسط تولید است.

به طور خلاصه ، توجه قانع کننده این است که بخش بازار بیشترین سود را از اتخاذ محصول خواهد داشت. در این حالت ، به نظر می رسد کاربران موتور دیزل بیشترین سود را دارند.

در مورد سوال کیفیت محصول چیست؟به ویژه در مراحل اولیه توسعه بازار ، کنترل کیفیت محصول نهایی از اهمیت ویژه ای برخوردار است. کیفیت پایین و سوء استفاده از محصول می تواند به راحتی پتانسیل آن را از بین ببرد. اگر Alcoa برای ساخت ریخته گری انتخاب شود ، می تواند یک عنصر از کیفیت را کنترل کند. اگر تصمیم به تهیه یاتاقان های نهایی گرفت ، می تواند خود را از کنترل کیفیت کامل اطمینان دهد. علاوه بر این ، این می تواند در روابط مستقیم کار با سازندگان موتور در مورد مسائل دیزل در ارتباط با استفاده از یاتاقان های آلومینیومی درگیر شود. این به معنای فرصت هایی برای ترویج تحمل آلومینیوم از طریق خدمات فنی شرکت است.

این سه ملاحظات-پذیرش بازار به مفهوم محصول ، توانایی کنترل کیفیت محصولات نهایی و ارتقاء محصول-برای انتخاب موقعیت در بازار بلبرینگ های تمام شده. نقطه ضعف اصلی هزینه بالای برگزاری چنین موقعیت بازار خواهد بود. احتمالاً مطلوب خواهد بود که حداقل به اندازه تولید کنندگان اصلی بلبرینگ یک نیروی فروش ایجاد شود. برای پشتیبانی از چنین نیروی فروش و خدمت به طیف گسترده ای از نیازهای مشتری ، ممکن است لازم باشد و یک خط کامل از انواع مختلف یاتاقان ها ایجاد و بفروشید. بازپرداخت آینده نگر از چنین تعهداتی باید در برابر سود و هزینه های پیش بینی شده و سایر استراتژی ها وزن شود.

بدون شک گزینه های تحمل به ده تولید کننده به ده تولید کننده ، بدون شک کمترین هزینه و کمترین تعهد بود. با این حال ، در دراز مدت ، احتمالاً نتایج مطلوب را از نظر حجم فروش و سود حاصل نمی کند.

با انجام این انتخاب ، مدیریت Alcoa اظهار داشت که با توجه به فرصت های دیگر ، ممکن است برای افزایش فروش آلومینیوم ، برای ایجاد تعهدات لازم برای تولید و فروش یاتاقان های نهایی ، تمایلی نداشته باشد. در حالی که به این ترتیب خطر خود را کاهش می داد ، از آنچه در توسعه بازار یاتاقان های آلومینیومی امیدوار بود ، کمتر موفق بود.

مورد ALCOA به معنای این نیست که همیشه موقعیتی در سطح محصول نهایی ترجیح داده می شود. ممکن است مطلوب باشد که به عنوان یک تولید کننده مواد یا مؤلفه ها موقعیتی داشته باشد زیرا ممکن است موانع ورود در مراحل اولیه در فرآیند تولید بیشتر باشد ، در حالی که حاشیه سود ممکن است در سطح بازار محصولات نهایی به دلیل رقابت شدید در بین تعداد زیاد کاهش یابد. فروشندگان

علاوه بر این ، نوآوری محصول ممکن است برای کاربران نهایی کمتر از خریداران آینده نگر در مراحل متوسط در فرآیند تولید مفید باشد. به عنوان مثال ، یک شرکت شیمیایی متوسط ، متعهد شد تا بازاری برای یک ماده معدنی سیلیسی ایجاد کند که می تواند به عنوان پرکننده در ساخت کاشی ، رنگ و برخی از محصولات پلاستیکی مورد استفاده قرار گیرد. به عنوان پرکننده کاشی ها - و این بزرگترین استفاده بالقوه بود - این ماده معدنی توسط تولید کنندگان کاشی می تواند برای کاهش هزینه های تولید به میزان قابل توجهی استفاده شود.

در مقابل، این محصول هیچ مزیتی از نظر ساختاری یا زیبایی برای پیمانکاران کاشی، سازندگان یا صاحبان خانه نداشت. تمام مزایای این محصول مربوط به صرفه جویی در هزینه در تولید کاشی است، نه استفاده از آن. این یک ملاحظات مهم در تصمیم مدیریت برای عملکرد به عنوان تامین کننده مواد به جای تولید کننده کاشی و سرامیک بود.

سوالاتی که مدیران باید بپرسند

تا حد زیادی در ارتباط با انتخاب عمودی محصول/بازار است که مدیریت باید به خاطر داشته باشد که محصول یک متغیر در استراتژی بازاریابی است. مفهوم محصول در کدام سطح بازار معنادارتر است؟آیا بیشترین ارزش را برای کاربران نهایی دارد (مانند بلبرینگ آلومینیوم)، یا برای تولیدکنندگان محصول نهایی (مانند مواد پرکننده) بیشترین اهمیت را دارد؟در صورت مساوی بودن هر چیز دیگری، بازاریابان صنعتی باید انتخاب کنند که محصول را در سطح بازاری که مفهوم محصول بیشترین معنا را دارد و به شکلی که آن بازار می تواند استفاده کند، بفروشند.

همانطور که قبلاً پیشنهاد شد، انتخاب فرم محصول (مواد، جزء یا محصول نهایی) تحت تأثیر اهمیت کنترل کیفیت و کاربرد محصول است. این امر به ویژه در توسعه بازارهای محصولات جدید بسیار مهم است. سوالات مرتبطی که باید پرسید اینها هستند:

• آیا این احتمال وجود دارد که توسعه بازار به دلیل کیفیت پایین محصول یا استفاده نادرست از محصول متوقف شود؟

• خطرات کیفیت در چه نقاطی از زنجیره تولید وجود دارد؟

• آیا شرکت می تواند با قبول مسئولیت آن مرحله در فرآیند تولید، این خطرات را به حداقل برساند؟

نه به ندرت، به نظر می رسد که این ملاحظات به داشتن موقعیت محصول/بازار در سطح محصول نهایی یا نزدیک به آن حکم می کند. اما دلایل دیگری ممکن است به نفع انتخاب مرحله اولیه باشد. به عنوان مثال، مدیریت ممکن است، به یکی از دلایل زیر، به عنوان تامین کننده مواد یا اجزای سازنده فعالیت کند:

• مایل نیست خود را متعهد به سرمایه گذاری های گسترده بازاریابی و تولیدی کند که برای رقابت در بازار محصول نهایی لازم است. فرصت های محصول/بازار جایگزین ممکن است بازدهی بالقوه بالاتری را در وجوه موجود برای سرمایه گذاری ارائه دهد.

• اگر شرکت به عنوان تامین کننده مواد یا اجزای سازنده فعالیت کند، ممکن است سود بالاتر و موقعیت بازار محافظت شده تری در دسترس باشد. سرمایه گذاری بالای کارخانه و فنی مورد نیاز برای ورود به صنعت در این مراحل ممکن است برای رقبای بالقوه بازدارنده به نظر برسد.

• این شرکت به طور سنتی به عنوان بازاریاب مواد یا مؤلفه ها برای تولید کنندگان محصولات نهایی موقعیتی را به دست آورده است و نمی خواهد تصویر خود را تغییر دهد. ممکن است مدیران نگران این باشند که اگر شروع به ساخت محصولات نهایی کنند ، به عنوان رقابت با مشتریان خود درک می شوند.

اگر ملاحظاتی مانند موارد فوق در مورد موقعیت در برخی از سطح اولیه بازار در زنجیره تولید قرار بگیرد ، در حالی که مفهوم محصول در سطح محصول نهایی بیشتر معنی دار است ، پس گزینه استراتژیک دیگری جذاب می شود. بازاریاب صنعتی ممکن است در سطح اولیه تولید و فروش کند ، اما در مرحله نهایی محصول یا در نزدیکی آن به دنبال کنترل کیفیت و یا به دنبال کنترل کیفیت است.

به عنوان مثال ، هنگامی که Dow Chemical در حال توسعه بازاری برای پلاستیک پلی استایرن بود ، در طراحی محصولات ساخته شده از پلی استایرن داو با قالب های پلاستیکی کار می کرد. اگر این محصولات معیارهای طراحی داو را رعایت کنند ، قالب ها مجاز بودند که آنها را با برچسب DOW علامت گذاری کنند. داو سپس محصولات تأیید شده را به خرده فروشان و مصرف کنندگان تبلیغ کرد. بنابراین ، اگرچه این شرکت تصمیم به تأمین کننده مواد گرفت ، اما در کنترل کیفیت و ارتقاء محصول در سطح خرده فروشی نیز فعال بود.

این همان چیزی بود که استراتژی بازاریابی صنعتی "کشش" نامیده می شود. این تلاش برای فشار آوردن به مشتریان فوری داو ، قالب های پلاستیکی ، با ایجاد تقاضا در سطح کاربر نهایی ، از پلی استایرن داو استفاده می کند. این می تواند یک استراتژی صوتی باشد ، اما تنها در صورتی که مزایای قابل توجهی برای کاربران نهایی در مفهوم محصول وجود داشته باشد.

1. برای این و سایر حقایق موجود در این شرکت ، به "شرکت Crown Cork and Seal و صنعت Container Container" ، یک مطالعه موردی دانشکده بازرگانی هاروارد (شماره ICCH 6-373-077) و گزارش سالانه این شرکت در سال 1974 مراجعه کنید.

2. به سیدنی شوفلر ، رابرت دی بوزل و دونالد اف. هانی ، "تأثیر برنامه ریزی استراتژیک بر عملکرد سود" ، HBR مارس - آوریل 1974 ، ص. 137

3. به Ralph G. M. Sultan ، رقابت یا تبانی مراجعه کنید: مسائل اقتصادی و حقوقی قیمت گذاری در صنعت تجهیزات برق (بوستون ، ماس: بخش تحقیقات ، دانشکده بازرگانی هاروارد ، 1974) ، برای یک مطالعه دقیق در مورد چگونگی حفظ جنرال الکتریکتسلط طولانی مدت در بازار ژنراتورهای توربین.