با استفاده از روش تغییر دهنده مشکل برای ایجاد راه حل های نوآورانه

تدوین یک مسئله اغلب از راه حل آن ضروری تر است ، که ممکن است صرفاً موضوع مهارت ریاضی یا تجربی باشد. برای مطرح کردن سؤالات جدید ، امکانات جدید ، در نظر گرفتن مشکلات قدیمی از زاویه جدید ، به تخیل خلاق نیاز دارد و پیشرفت واقعی در علم را نشان می دهد.(آلبرت انیشتین و لئوپولد Infeld)

شرکت ها به طور کلی در حل مشکلات اشتباه بسیار خوب شده اند. منظور من این است که بیشتر شرکت ها نمی توانند از مشکلات واقعی آنها کشف کنند - یا فرصت های واقعی آنها در کجا نهفته است ، و آنها در حل مشکلاتی که کشف می کنند ، به این دلیل که به دانش ، تجربه و مهارت های موجود خود می پردازند ، برتری دارند.

محتوای حمایت شده مرتبط

اصول کیفیت داده - بارگیری کتاب الکترونیکی (توسط O'Reilly)

حامی مالی

قابلیت اطمینان داده ها تحویل داده می شود. شکسته شدن داده هاما اطمینان می دهیم که تیم شما اولین کسی است که می داند و اولین کسی است که با مشاهده داده های پایان به پایان می یابد.

بلک بری همچنان به بهبود صفحه کلیدهای فیزیکی خود ادامه داد زیرا می خواست روی ایمیل های تجاری تمرکز کند. Kodak اختراع خود از عکاسی دیجیتال را مختل نکرد. Blockbuster معامله با Netflix را رد کرد زیرا فکر نمی کرد مشتریان بخواهند فیلم های تحویل داده شوند. نمونه دیگر از دنیای نرم افزار Google Allo است که در سپتامبر 2016 راه اندازی شد. Allo به عنوان یک جایگزین پیام رسانی مناسب برای Facebook Messenger ، WhatsApp یا Imessage اپل ساخته شده است. Allo این انتظار را شکست داد زیرا هیچ ویژگی تمایز واقعی نداشت. این اساساً فقط یکی دیگر از برنامه های پیام رسانی خوب بود که به یک مشکل جدید مشتری پرداخته نشود ، یا مشکلی که ارزش حل آن را با یک محصول مشابه دیگر دارد.

بدیهی است ، هیچ دلیل واحدی وجود ندارد که چرا شرکت ها نتوانسته اند مشکلات عمده یا بزرگترین فرصت های خود را تشخیص دهند. اکثر صنایع به دلیل افزایش رقابت بین المللی ، متوجه می شوند که اگر محصولی به اندازه کافی مناسب نباشد یا به اندازه کافی جذاب باشد ، این مشتریان به احتمال زیاد نسخه دیگری را در جایی دیگر خریداری می کنند. در پاسخ ، شرکت ها مشتاق هستند که راه های جدیدی را برای یادگیری آنچه مشتریان خود می خواهند جستجو کنند.

اما متأسفانه ، همین شرکت ها اغلب در فهمیدن آنچه مشتریان واقعاً می خواهند ، خیلی خوب نیستند. علاوه بر این ، این شرکت ها خیلی سریع در ایده آل کردن محصولات جدید پرش می کنند که در پایان ممکن است مشکل مناسب را حل نکنند.

ساخت محصولاتی که مشتریان دوست دارند به شدت به فضای مشکل متکی هستند: چقدر مخاطبان خود را می شناسید و نقاط درد و مشکلات اصلی کاربران شما چقدر واضح است. این بدان معنی است که راه حل یک مشکل بستگی به نحوه ایجاد مشکل دارد. در این مقاله شیوه ها و ابزارهای مختلفی در مورد نحوه استفاده از اصلاح مجدد مشکل توسط یک مطالعه موردی واقعی ارائه شده است.

یک محصول خوب یک مشکل مشتری مربوط را حل می کند

شکل 1: الماس دوتایی

بیانیه مشکل ما مسیری را که ما در مورد تهیه یک راه حل ، یک محصول انجام می دهیم ، تعریف می کند. در این حالت ، مهم نیست که فرایند شما در تهیه راه حل جدید چقدر اختصاص و کارآمد باشد ، اگر ما به مشکل اشتباه بپردازیم ، نتایج هرگز رضایت بخش نخواهد بود. Segway نمونه خوبی است. این دستگاه حمل و نقل دو چرخ دار در سال 2002 با فن های باورنکردنی به بازار عرضه شد. این به عنوان یک تغییر دهنده بازی در نحوه بسیج همه ما اعلام شد. بنیانگذاران پیش بینی کردند که فروش به 10،000 واحد در هفته منفجر می شود و این شرکت سریعتر از همیشه در تاریخ به 1B دلار می رسد. اما این اتفاق نیفتاددر عوض ، این شرکت در دو سال اول خود کمتر از 10،000 واحد فروخته و در چهار سال اول خود کمتر از 24000 واحد. هیچ کس ذاتاً نیازی به یک Segway نداشت. همه با پای پیاده ، دوچرخه ، موتور سیکلت و ماشین به خوبی می چرخیدند. Segway شکست خورد زیرا روی هیچ برنامه ای تمرکز نکرد. این راه حل مناسب برای مشکل مشتری از A به B با روشی سریع و راحت در شهرها نبود.

در نظرسنجی از 106 مدیر C-Suite که نماینده 91 شرکت خصوصی و دولتی در 17 کشور بودند ، 85 ٪ به شدت موافقت کردند یا موافقت کردند که سازمان های آنها در تشخیص مشکل بد هستند و 87 ٪ به شدت موافقت کرده اند یا موافقت کرده اند که این نقص هزینه های قابل توجهی داشته است (آیا شما مشکل درست را حل می کنید؟).

پیدا کردن یک مشکل بهتر برای حل

اول ، تغییر مکان تجزیه و تحلیل نیست. این در مورد یافتن تجزیه و تحلیل علت اصلی و پرسیدن "چرا این مشکل وجود دارد؟"تغییر مجدد قبل از آن شروع می شود ، وقتی می پرسید "چه مشکلی را برای حل کردن داریم؟"و "آیا این مشکل درست برای حل است؟"تغییر مکان در مورد نگاه کردن به تصویر بزرگ و تفکر مشکل از زوایای مختلف است. دوم ، جابجایی در مورد پیدا کردن مشکل واقعی نیست بلکه پیدا کردن یک مشکل بهتر برای حل است.

مزایای استفاده از یک مشکل ، ایجاد گزینه های بیشتر ، باز کردن فضای مشکل (واگرایی) و در پایان ، ایجاد راه حل های بهتر با حل یک مشکل بهتر است. بیایید به یک مثال ساده بپردازیم که توماس Wedell-Wedellsborg در کتاب خود "مشکل شما چیست؟"

تصور کنید که شما صاحب یک ساختمان اداری هستید و مستاجران شما از آسانسور شکایت دارند. خیلی آهسته است ، و آنها باید زیاد صبر کنند. اگر مشکل را برطرف نکنید ، چندین مستاجر تهدید می کنند که اجاره نامه های خود را بشکنند.

وقتی از وی سؤال شد ، بیشتر افراد مستقیماً به فکر راه حل ها می روند: آسانسور جدید را نصب کنید ، موتور را ارتقا دهید یا شاید الگوریتمی را که بالابر را اجرا می کند ، بهبود بخشید. این پیشنهادات در فضای راه حل قرار می گیرد: خوشه ای از راه حل هایی که فرضیات مربوط به مشکل را به اشتراک می گذارند - در این حالت ، آسانسور خیلی کند است.

جدول 1: مشکل آسانسور آهسته (منبع: آیا شما مشکل درست را حل می کنید؟)

با این حال ، هنگامی که این مشکل به مدیران ساختمان ارائه می شود ، آنها یک راه حل بسیار ظریف تر را پیشنهاد می کنند: آینه هایی را در کنار آسانسور قرار دهید. این اقدام ساده به طرز شگفت انگیزی در کاهش شکایات مؤثر بوده است ، زیرا مردم تمایل دارند که وقتی چیزی کاملاً جذاب برای نگاه کردن به آنها - یعنی خودشان ، زمان خود را از دست بدهند.

جدول 2: مشکل آسانسور آهسته (منبع: آیا مشکل درست را حل می کنید؟)

راه حل آینه به ویژه جالب است زیرا در واقع راه حلی برای مشکل بیان شده نیست. این آسانسور را سریعتر نمی کند. درعوض ، درک متفاوتی از مسئله ارائه می دهد. همین مورد برای پخش موسیقی یا نصب ضد عفونی کننده دستی نیز صدق می کند.

فرآیند تغییر مکان

بیشتر افراد خطر را که در بالا نشان داده شده است ، از پرش سریع به عمل می شناسند. مردم با تجزیه و تحلیل مشکل عجله شروع می کنند ، خیلی سریع به سمت اقدامات می پرند و سپس با تأخیر می دانند که مشکل اشتباه را حل می کنند. آنها به هر حال ادامه می دهند زیرا اکنون آنها متعهد هستند و سپس یک فاجعه قابل پیش بینی وارد می شوند. سازگاری خیلی دیر است ، بنابراین "اعدام بد" مقصر است. این رویکرد می تواند یک چرخه شرور ایجاد کند. با نگرفتن وقت برای پرسیدن سؤال ، ما مشکلات بیشتری را برای خودمان در جاده ایجاد می کنیم که به نوبه خود باعث می شود زمان حتی کمیاب تر شود. در یک مقطع زمانی خاص ، ما با تأخیر می دانیم که مشکل اشتباه را حل می کنیم اما به هر حال ادامه می دهیم زیرا اکنون ما متعهد هستیم و بعد از آن حملات فاجعه. سرانجام ، ما به جای حل مسئله اشتباه ، "اعدام بد" را مقصر می دانیم زیرا در ابتدا زمان سرمایه گذاری نکردیم. برای خارج شدن از این تله ، ابتدا باید با دو فرض ناقص در مورد تشخیص مشکل مقابله کنید:

• این یک شیرجه عمیق و طولانی مدت است که به مشکل تبدیل می شود - تغییر دهنده مشکل شیوه هایی را برای یک رویکرد ساده و سریع برای یافتن یک مشکل بهتر برای حل ارائه می دهد
• شما باید این شیرجه عمیق را تکمیل کنید و قبل از هرگونه اقدام ، مشکل را کاملاً درک کنید - تغییر دهنده مشکل حلقه ای است که می تواند در تکرار سریع برای بازخورد سریع اعمال شود

Reframing یک حلقه است: یک جهت گیری مجدد مختصر و عمدی که به طور موقت تمرکز افراد را به سؤال سطح بالاتر تغییر می دهد که چگونه این مشکل قاب بندی شده است. این منجر به درک جدید یا بهبود یافته از مشکل می شود. این حلقه در طول سفر حل مسئله تکرار می شود.

حلقه از سه مرحله تشکیل شده است:

1. قاب: تعریف مشکلی که ما سعی در حل آن داریم
2. Reframe: فکر کردن در مورد دیدگاه متفاوت مشکل با استفاده از روشهای زیر:
   • به خارج از قاب نگاه کنید
   • دوباره فکر کنید
   • نقاط روشن را بررسی کنید
   • در آینه نگاه کن
   • دیدگاه های آنها را بگیرید
3. به جلو حرکت کنید: این مرحله با کار بر روی راه حل های مشکل تغییر یافته ، حلقه را می بندد

اصلاح مجدد اعمال شده

در این بخش حلقه تغییر شکل را در یک مطالعه موردی واقعی اعمال خواهیم کرد و یافته های خود را در به اصطلاح "بوم بازسازی" خلاصه می کنیم.

ما با اولین قدم برای تعریف مشکلی که سعی در حل آن داشتیم شروع کردیم. در مورد ما ، ما به یکی از بزرگترین بانکهای پس انداز آلمان نگاه می کنیم. یکی از مشاغل اصلی محصول حساب معامله و هزینه های مرتبط بوده است. بنابراین مردم با استفاده از خدمات بانکی معمول ، مانند ذخیره پول ، انجام معاملات و غیره ، هزینه حساب بانکی خود را پرداخت کردند. یک مشکل اساسی که بانک با آن روبرو بود این بود که با یک گروه هدف جوان فریبنده روبرو شد: مشتریان در محدوده سنی18-26 ساله. از دست دادن این بخش به معنای از دست دادن بخش اساسی سهم بازار و در نتیجه کاهش درآمد بود.

اگر مستقیماً به فضای راه حل می پریدیم ، احتمالاً ایده هایی مانند:

• کاهش قیمت
• بسته خوش آمدید رایگان
• تخفیف در شرکای محلی

این راه حل ها به طور مستقیم هدف نگه داشتن گروه هدف جوان به عنوان مشتریان حساب معامله است.

ما در حال حاضر از این کار پرش خواهیم کرد و با مرحله دوم در حلقه ، مرحله تغییر مکان ادامه خواهیم داد.

در اینجا ما با نگاه کردن به خارج از قاب شروع کردیم. این شامل جستجوی فراتر از تخصص خود ، در نظر گرفتن وقایع قبلی ، جستجوی تأثیرات پنهان یا جنبه های غیر آشکار از وضعیت است. ما فراتر از رقبای اصلی بانکی خود را جستجو کرده ایم و اکنون تشخیص داده ایم که با چندین برنامه خدمات مالی جدید که بر روی موارد استفاده خاص مشتریان جوان ، به عنوان مثال ، وام پول همسالان یا ردیابی هزینه های شخصی متمرکز شده ایم ، با تهدیدات روبرو شده ایم.

بعد ، ما شروع به تجدید نظر در هدف کردیم. بیایید یک مدل هدف ساده ایجاد کنیم:

شکل 2: مدل هدف منطقی

هدف اصلی ما حفظ و افزایش گروه هدف جوان در تجارت حساب معامله بود. اهداف سطح بالاتر کسب درآمد با گروه هدف جوان و در نهایت رشد تجارت با آنها بود. با جمع کردن هدف به سطح بالاتر ، ما فضای مشکل را گسترش می دادیم و امکان راه حل های جایگزین را فراهم می کردیم. با هدف دستیابی به هدف رشد مشاغل با مشتریان جوان ، ما دیگر محدود به محصول حساب معامله نبودیم.

در مرحله بعد ، ما با بررسی نقاط روشن ، روند نوسازی را ادامه دادیم. این در مورد جستجوی موقعیت ها یا مکانهایی است که مشکل آن به اندازه بد نیست ، یا جایی که حتی ممکن است کاملاً غایب باشد. توجه به چنین استثنائات مثبت می تواند چشم انداز جدیدی در مورد این مشکل به شما بدهد و حتی ممکن است شما را مستقیماً به یک راه حل مناسب سوق دهد. امکانات مختلفی برای یافتن چنین نقاط روشن وجود دارد:

• به گذشته نگاه کنآیا زمانی که مشکل رخ نداد ، زمان - حتی یک بار - وجود داشت؟
• اگر چنین است ، نقطه روشن را بررسی کنید. آیا سرنخ هایی وجود دارد که بینش جدیدی در مورد این مشکل ارائه می دهد؟
• اگر تجزیه و تحلیل سرنخ هایی به همراه ندارد ، می توانید رفتارها را تکرار کنید؟آیا می توانید شرایطی را که منجر به نقطه روشن شده است ، بازآفرینی کنید؟
• اگر نمی توانید یک نقطه روشن پیدا کنید ، در نظر بگیرید که آیا تا به حال یک مشکل مشابه را حل کرده اید؟

ما برخی از داده های برنامه حساب معاملات دیجیتال خود را انجام دادیم و با برخی از مشتریان جوان مصاحبه کردیم تا چیزی مانند یک نقطه روشن بالقوه پیدا کنند. با این کار ما الگویی در داده های استفاده و مصاحبه های شخصی پیدا کردیم. الگوی این بود که مشتریان جوان شبکه شریک محلی ما را دوست داشتند (به عنوان مثال ، همکاری با کلوپ های تناسب اندام محلی برای ارائه تخفیف) و محتوای محلی ما (به عنوان مثال ، توصیه هایی برای فعالیت های محلی). بنابراین ، یک سرنخ در اینجا این بود که با درگیر کردن گروه هدف جوان با محتوای و خدمات اختصاصی محلی ، به عنوان یک مشاور معتبر محلی قرار بگیریم.

بعد ، به آینه نگاه کردیم. بعضی اوقات ما عامل مشکل هستیم. چرا به آینه نگاه نمی کنیم و از خودمان می پرسیم که آیا مشکل را ایجاد می کنیم؟نتیجه گیری ما در اینجا این بود که ما به جای فکر کردن به خدمات جدید که نیازهای این نسل را برآورده می کند ، بیش از حد متمرکز بودیم که نسل جوان را در محصول حساب معامله نگه داریم. ما این را تشخیص دادیم ، زیرا ما همیشه با همان ایده های راه حل روبرو شدیم ، که همه راه حل های خلاقانه نبودند.

آخرین مرحله در روند تغییر مکان این بود که در واقع دیدگاه دیگران را جلب کنیم. مشکل در مورد چشم انداز این است که ما به سادگی از دیدگاه های دیگران درخواست نمی کنیم. ما مستقیماً در حل مسئله بدون درخواست دیدگاه افراد دیگر شیرجه می شویم. بنابراین ، اولین قدم ، شناخت آن و به سادگی از هرچه بیشتر دیدگاه های مختلف است. وقتی به مشکل آسانسور آهسته نگاه می کنیم ، بیشتر مردم به سادگی تصور می کنند که مستاجران تنبل یا بی تاب هستند. کمتر به دلایل خوب فکر می کنند که چرا شکایت می کنند ، به عنوان مثال ، ممکن است برای یک جلسه مهم دیر شوند.

در مورد ما ، ما چشم انداز نوجوانان جوان را شروع به تحصیل ، حرکت به اولین آپارتمان خود یا شروع اولین کار خود کردیم. ما روشهای مختلفی را در اینجا اعمال کردیم:

• مصاحبه های مشکل دیگر برای درک نکات مهم درد نسل جوان ، به عنوان مثال ، هنگام بیرون رفتن از خانه والدینشان
• اجرای جلسات گروه متمرکز متشکل از شخصیت های گروه هدف جوان ما
• Gemba در شعب بانکی ما قدم می زند

یافته های اصلی ما این بود که نسل جوان پس از ورود به دانشگاه یا شروع اولین کار خود ، به دنبال شروع کار در مرحله جدید زندگی خود ، پس از مدرسه است. آنها در مناطقی مانند دریافت نکات شغلی ، مسکن محلی ، بیمه های مربوطه و غیره به دنبال کمک بودند.

پس از استفاده از فعالیت های مختلف برای تغییر مجدد ، وارد مرحله سوم در فرآیند تغییر مکان شدیم ، مرحله به جلو حرکت کردیم. در اینجا ما چندین کارگاه آموزشی ایده آل را اجرا کردیم و با مدل های جدید تجاری و ایده های محصول جدید روبرو شدیم. در پایان ، ما تصمیم گرفتیم که یک MVP را برای یک برنامه همراه با سبک زندگی با خدمات محلی که فراتر از خدمات بانکداری اصلی است ، بسازیم. ویژگی های اصلی شامل یک تنظیم کننده بیمه فردی ، ادغام خدمات آژانس محلی برای یافتن مسکن مقرون به صرفه و نکاتی برای صرفه جویی در هزینه با تجزیه و تحلیل عادات هزینه های فردی است. هنگامی که کاربران از طریق برنامه قراردادهای مسکن یا بیمه را امضا کردند ، توسط یک برنامه محلی ، هزینه اشتراک و کمیسیون ها ایجاد شد.

نتایج هر مرحله فرآیند در بوم بازسازی خلاصه می شود:

شکل 3: بوم بازسازی - منبع

به طور خلاصه ، با استفاده از فرآیند تغییر مکان ، ما از یک مشکل و راه حلی که ما را در یک بازار کالا نگه می دارد دور شدیم ، با کاهش حاشیه ها با تلاش برای نگه داشتن مشتریان جوان در محصول حساب معامله با پایین آوردن قیمت ها ، به یک تعریف مشکل گسترده تربا تمرکز بر یافتن راه هایی برای تعامل با گروه هدف جوان. این تغییر مکان به ما این امکان را می دهد تا یک برنامه همراه با سبک زندگی نوآوری و بسازیم و جریان های کاملاً جدیدی را فراتر از خدمات اصلی بانکی باز کنیم.

جدول 3: مشکل تغییر یافته

چگونه می توان از تغییر مشکل به تیم های نرم افزاری کمک کرد

اصلاح مجدد مشکل روشی محدود برای مدیران محصول ، صاحبان محصول یا متخصصان تجربه کاربر نیست. چندین زمینه کاربردی برای تیم های نرم افزاری به طور کلی وجود دارد:

اصلاح مجدد مشکل می تواند در انجام کارگاه های پیش از مرگ کمک کند. Pre-Mortem استراتژی است که در آن یک تیم تصور می کند که یک پروژه شکست خورده است ، و سپس به عقب کار می کند تا مشخص کند چه چیزی به طور بالقوه می تواند منجر به عدم موفقیت یک پروژه شود. اصلاح مجدد مشکل به تعریف بیانیه مشکل مناسب برای کار برای تعریف اقدامات به منظور جلوگیری از خرابی پروژه کمک می کند. بزرگترین فایده امکان رسیدگی به مشکلات زودهنگام و افشای نقاط کور است.

یکی دیگر از زمینه های کاربردی در طول رویداد گذشته نگر Sprint در تیم های نرم افزاری چابک است. این تیم موانع اصلی را که باید برای بهبود عملکرد تیم حل شود ، شناسایی می کند. اصلاح مجدد مشکل از قاب مناسب از موانع به منظور کار بر روی راه حل های ارزشمند در تیم پشتیبانی می کند. در تجربه من ، موانع غالباً خیلی سریع از سطح تیم تشدید می شوند تا به جای استفاده از روشهای تغییر شکل مانند نگاه به آینه و بحث در مورد حوزه نفوذ تیم که می تواند مانع را کاهش دهد ، آن را حل کنند.

تیم های نرم افزاری همچنین می توانند برای انجام کارگاه های ایده آل برای ایده های جدید ، از تغییر مشکل استفاده کنند. تغییر مکان به یافتن بیانیه های مشکل جایگزین برای ایده آل کردن و باز کردن فضای راه حل برای ایده های خلاقانه تر کمک می کند.

علاوه بر این ، می توان از تغییر مشکل در مدیریت ذینفعان استفاده کرد. یک روش مناسب در اینجا خواهد بود تا دیدگاه خود را در نظر بگیرد و سعی کند بفهمد چه مشکلی در هر ذینفعان سعی در حل آن دارد.

نتیجه

روش تغییر مکان باید بخشی از جعبه ابزار یک مدیر محصول یا صاحب محصول باشد که محصولات خود را در عصر دیجیتال در حال توسعه و بازاریابی است. این امکان را برای ارائه راه حل های نوآورانه تر و محصولات بهتر با تمرکز بر مشکلات مناسب مشتری فراهم می کند.

با این حال ، این محدود به این نقش نیست. مربیان چابک ، کارشناسی ارشد و توسعه دهندگان می توانند با همدلی کردن با ذینفعان مختلف و یافتن رویکردها و راه حل های جایگزین برای برخی از موانع در همکاری با کارگران دانش و تیم های چابک ، از مشکلات خودداری کنند.

منابع

• Wedell-Wedellsborg ، توماس. مشکلت چیه؟مطبوعات بررسی بازرگانی هاوارد ، 2020.
• Wedell-Wedellsborg ، توماس. آیا مشکلات درست را حل می کنید؟Press Review Business Havard ، 2017
• کروز ، جاسپر. شرکت ها درخشان مشکلات اشتباه را حل می کنند. نشانگر ، 2020
• Chaitan ، Reframing - ابزاری بسیار قدرتمند برای حل مسئله. چیتان ، 2020
• D'Avila Bettina ، مشکل را تغییر می دهد. NYC Design ، 2019