پیشنهادات برای خروج بازار سهام از بحران

داگ یاکولا ، مک کینزی ، که 20 سال است که برنامه های بازیابی را اجرا می کند ، می گوید: حتی مدیران خوب نیز می توانند علائم اولیه پریشانی را از دست بدهند. اولین قدم این است که تصدیق کنید که مشکلی وجود دارد.

داگ یاکولا می گوید: "من سهم من از قورباغه های جوشانده را دیده ام." شرکت های بحرانی را با قورباغه استعاره ای که متوجه آب موجود در آن نمی شود ، مقایسه می کند تا اینکه خیلی دیر شود. به عنوان مدیر ارشد بازسازی یا CFO بیش از دوجین موقعیت چرخش در طی دو دهه ، یاکولا شاهد دست اول بوده است که چگونه مدیران به درستی در یک بحران قرار می گیرند بدون اینکه بدانند وضعیت آنها بدتر می شود."آنها مدیران بد نیستند ، اما آنها اغلب تحت مجموعه ای از پارادایم ها کار می کنند که دیگر صدق نمی کنند و اجازه می دهند قدرت اینرسی آنها را حمل کند."و اگر آنها متوجه نشوند که با بحران روبرو هستند ، آنها نمی دانند که آنها نیز نیاز به انجام چرخش دارند.

او همچنین پشیمانی را شنیده است: بعضی اوقات مدیران دست کم می گرفتند که وضعیت آنها چقدر مهم است - یا آنها به داده های اشتباه نگاه می کردند. برخی دیگر از دسترسی آسان به سرمایه ارزان برای ماندن در این دوره علی رغم عملکرد ضعیف استفاده کردند و معتقد بودند که می توانند از طریق آن فشار بیاورند. با این وجود دیگران چنان تحت فشار قرار گرفتند که بازده های کوتاه مدت را برای اطمینان از سلامت بلند مدت شرکت خود غفلت کردند-یا حتی آن را قربانی کردند.

در میان آنها نادر است ، مدیر اجرایی که برای بررسی برنامه های خود به صورت عینی قدم گذاشت و از این سؤال پرسید: "آیا این چیزی است که من فکر می کردم وقتی برای اولین بار شروع به پایین رفتن از این جاده کردم ، اتفاق می افتد؟"یاکولا می گوید ، این یک مشکل است ، زیرا تصدیق اینکه برنامه شما کار نمی کند اولین قدم ضروری است.

یاکولا در سال 2011 به عنوان شریک ارشد McKinsey به RTS پیوست. در اینجا ، او ده راه را ارائه می دهد که شرکت های بیمار می توانند در کارهای چرخش مورد نیاز خود شروع کنند.

1. برداشت های خود را از یک شرکت در پریشانی دور کنید

در کنار هم غیرممکن است که با یک تعریف کار از یک شرکت در پریشانی استفاده کنید - و خطرناک است که فکر کنید یکی از آنها را برای شرکت خود دارید. بسته به وضعیت ، احتمالاً 25 علامت مختلف پریشانی بالقوه (نمایشگاه) وجود دارد. مشکل به ندرت فقط از یک یا دو مورد از این موارد تشکیل شده است. در عوض ، این نتیجه تعداد بیشتری از آنها در تعامل و سایر عوامل خارجی است.

علائم بی شماری از پریشانی وجود دارد - و یک شرکت پریشانی معمولاً با چندین علائم سروکار دارد.

2. خود را مجبور به انتقاد از برنامه خود کنید

بزرگترین کاری که می توانید برای جلوگیری از پریشانی انجام دهید ، بررسی دوره ای برنامه های تجاری شما است. وقتی آنها را ایجاد می کنید ، چه در ابتدای سال و چه در شروع یک چرخه سه ساله ، در برخی از نقاط ماشه ایجاد کنید. یک یادآوری صریح ساده می تواند کافی باشد: "اگر ما تا این تاریخ این نوع عملکرد را نداریم یا 12 مورد زیر را که تا به امروز انجام شده است دریافت نکرده ایم ، ما به عقب برگردیم و تصمیم می گیریم که آیا ما پایین می رویممسیر درست ، با توجه به آنچه از آخرین بررسی ما اتفاق افتاده است. "

چنین نقاط محرک باید هم به عملکرد عملیاتی و هم به بازار و همچنین به معیارهای اساسی مالی و جریان نقدی گرایش یابد. به جایی که به عنوان شرکتی با استفاده از نقاط عطف مالی و نقدی اساسی در کجا هستید ، نگاه کنید و سپس با توجه به صنعت و رقبا خود به کجا توجه کنید. اگر با بقیه صنعت حرکت نمی کنید (یا از آن پیشی نمی گیرید ، اگر صنعت در تلاش است) ، ممکن است برنامه شما منسوخ شود. و فراموش نکنید که به عملکرد خود در چرخه های گذشته نگاه کنید تا هرگونه روند را مشخص کنید. اگر اهداف عملکردی را از دست نمی دهید ، بپرسید که چرا.

3. از هیئت مدیره خود انتظار بیشتری داشته باشید

زیبایی یک تخته این است که فاصله کافی از شرکت برای دیدن جنگل برای درختان دارد. مدیران غالباً با هیئت مدیره خود به عنوان یک شر ضروری برای جابجایی رفتار می کنند تا بتوانند با تجارت خود روبرو شوند ، اما این امر نقش هیئت مدیره را به عنوان یک سیستم هشدار دهنده زود هنگام تضعیف می کند وقتی یک شرکت در حال پریشانی است.

این همچنین وظیفه هیئت مدیره است که به دنبال مدیرعامل ، CFO و مدیر عامل (COO) در چشم باشد و بگوید ، "خوب ، ما برنامه شما را دوست داریم. حال بیایید در مورد آنچه که برای کاهش هزینه ها نه تنها 3 درصد بلکه تا 20 سال صحبت می کنیم صحبت کنیم. بیایید در مورد همه مواردی که می توانند اشتباه پیش بروند - خطرات مربوط به تجارت صحبت کنیم. "بعضی اوقات اتفاقات مهمی رخ می دهد که البته هیچ کس نمی توانست پیش بینی کند. اما در یک وضعیت پریشانی معمولی ، یک شرکت معمولاً فقط 18 تا 24 ماه عملکرد ضعیف داشته است ، و هیئت مدیره آگاهی نداشته است یا سؤالات درستی را مطرح نکرده است. اعضای هیئت مدیره مستقل - افراد مستقل - می توانند در اینجا تأثیر زیادی داشته باشند.

تیم ارشد در یک شرکت لیستی از خطرات مربوط به مشاغل ، کارمندان و برنامه را در اختیار دارد. آنها این خطرات را با هیئت مدیره به صورت سه ماهه بررسی می کنند تا اطمینان حاصل کنند که آنها در ذهن خود باقی مانده اند. این یک روش عالی برای گفتگوهایی است که شما معمولاً در یک عملیات تجاری انجام نمی دهید.

4- روی پول نقد تمرکز کنید

یک چرخش موفق واقعاً به یک چیز کاهش می یابد ، که این یک تمرکز بر بازده نقدی و نقدی است. این یعنی بازگرداندن یک تجارت به عنصر اساسی موفقیت خود. آیا پول نقد ایجاد می کند یا آن را می سوزاند؟و حتی به طور خاص تر ، کدام سرمایه گذاری در تجارت در حال تولید یا سوزاندن پول نقد است؟

من دوست دارم در صورت اجرای یک فروشگاه سخت افزاری محلی ، در مورد این موضوع به همان روشی فکر کنم. منظور من این است که از سؤالات اساسی بپرسم ، مانند اینکه آیا به عنوان مثال پول نقد کافی در ثبت نام برای پرداخت صورتحساب ابزار وجود دارد ، یا برای پرداخت پالت رنگ خانه که هفته آینده به آن می رسد ، پرداخت می کنم یا چقدر می توانم پول بیشتری داشته باشمبا سرمایه گذاری در یک کامیون تحویل جدید. هنگامی که یک تجارت را به آن عناصر اساسی بازگردانید ، اقداماتی که برای بازگشت به مسیر باید انجام دهید کاملاً واضح است. در بسیاری از مواردی که من دیده ام ، تیم مدیریت و هیئت مدیره بر معیارهای پیچیده مربوط به درآمد قبل از بهره و مالیات (EBIT) متمرکز شده اند و بازده سرمایه گذاری هایی را که شامل استفاده های عمده پول نقد است ، باز می گردند. به عنوان مثال ، تغییرات در EBIT معمولاً استهلاک و استهلاک را از بین می برد ، بلکه مواردی مانند اجاره یا سوخت را نیز حذف می کند. اینها همه معیارهای خوب هستند ، اما وقتی هیچ کس روی پول نقد متمرکز نیست ، شگفتی های نامطبوع در انتظار هستند.

پیگیری پول نقد فقط مربوط به تماشای مانده بانکی شما نیست. برای جلوگیری از شگفتی ، شرکت ها همچنین به پیش بینی خوبی نیاز دارند که دیدگاه میان مدت و طولانی تر را حفظ کند. به عنوان مثال ، عدم توجه به مؤلفه نقدی سرمایه گذاری های سرمایه به طور مرتب شرکت ها را دچار مشکل می کند. مقادیر فعلی Net Project می تواند به همان اندازه به نظر برسد که آیا بازده به تدریج در سال دو شروع می شود یا در سال پنجم به طرز چشمگیری بالا می رود. اما اگر در حالی که منتظر آن پنج سال تزریق هستید ، روی پول نقد که از درب خارج می شود تمرکز نمی کنید ، می توانید ناگهان خود را با پول نقد بسیار کمی برای اجرای مشاغل پیدا کنید ، و شما را به یک مارپیچ می فرستید که ممکن است نباشیدبهبود یافتن از.

5. یک داستان تغییر عالی ایجاد کنید

شرکت های پریشانی به اندازه کافی روی ایجاد یک داستان تغییر که همه درک می کنند تمرکز نمی کنند - و این باعث ایجاد حس فوریت می شود. یک مثال استمن به تازگی به عنوان مدیر ارشد بازسازی یک شرکت معدن یک چرخش انجام دادم. این سودآور بود ، حاشیه مناسبی را برگرداند و پول نقد مثبت داشت. اما قیمت کالا در حال کاهش بود ، و هیئت مدیره نگران تولید جریان پول نقد کافی برای تأمین نیازهای سرمایه تجارت بود. داستان تغییری که ما ایجاد کردیم گفت: "بله ، ما سودآور هستیم. اما کل سودآوری تولید پول نقد کافی برای گسترش ، رشد و حفظ عملیات است. اگر نتوانیم این کار را انجام دهیم ، ما به سمت کاهش طولانی و آهسته ای حرکت می کنیم که تجهیزات تجزیه می شوند و تولید پایین تر به واقعیت جدید تبدیل می شود. "

اگر می توانید آن داستان را در یک پاراگراف یا کمتر بگویید ، به گونه ای که به معنای چیزی برای یک مرد متوسط در خط مقدم است ، پس مردم سوار می شوند. در این حالت ، کارمندان می خواستند فرزندان و نوه های خود را برای این شرکت در همان مکان معدن از راه دور کار کنند و داستان تغییر آنها را به سمت عمل سوق داد. کلید یک پیام ساده بود ، نه معیارهای فانتزی.

6. با هر چرخش مانند یک بحران رفتار کنید

بدون ایجاد ذهنیت بحران ، پاسخ پایدار شرکت به تغییر را دریافت می کنید: از خطر جلوگیری می شود ، و افزایشی گرایی به دست می آید. از کارگران شما خواسته می شود کمی بیشتر (یا همان) با کمتر انجام دهند. ایده های تهاجمی تر مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند و اجرای آن کند و روشمند خواهد بود.

در مقابل ، یک بحران نیاز به اقدام قابل توجهی دارد ، اکنون ، این همان چیزی است که یک شرکت پریشانی به آن احتیاج دارد. مدیران باید از اولین لحظه ای که نیاز به چرخش را تشخیص می دهند ، از کلماتی مانند بحران و فوریت استفاده کنند. شرکتی که در بحران واقعی قرار دارد ، مایل است مواردی را که معمولاً در نظر نمی گیرد ، امتحان کند ، و این اقدامات جسورانه ای است که مسیر شرکت را تغییر می دهد. بحران مردم را به سمت عمل سوق می دهد و مدیران را باز می کند تا طیف کاملی از گزینه ها را در نظر بگیرند.

7. برای تغییر با پیروزی سریع ، کشش ایجاد کنید

تمایل بیشتر مدیران این است که تمام تمرکز و منابع خود را در سه یا چهار شرط بزرگ قرار دهند تا یک شرکت را به هم بچرخانند. این می تواند یک رویکرد پرخطر باشد. حتی اگر شرط بندی های بزرگ گاهی اوقات لازم باشد ، زمان و تلاش زیادی می کنند - و همیشه پرداخت نمی کنند. به عنوان مثال ، می گویند شما تصمیم می گیرید تأمین کنندگان مواد اولیه را تغییر دهید تا بتوانید از یک کشور کم هزینه تهیه کنید و انتظار دارید 30 درصد هزینه مستقیم کمتری داشته باشید. اگر شش ماه بعد متوجه شدید که مشخصات مادی نیازهای شما را برآورده نمی کند ، شما وقت خود را صرف نکرده اید ، شاید کل برنامه تولید خود را قطع کرده باشید و احتمالاً یک دسته از پول نقد را بر روی چیزی که پرداخت نکرده است سوزانده ایدخاموش

علاوه بر رفتن به شرط بندی های بزرگ ، مدیران باید برای به دست آوردن یک سری پیروزی های سریع برای به دست آوردن کشش در سازمان تمرکز کنند. چنین برد های سریع می تواند با تمرکز هزینه شود ، و تقاضای برخی از خدمات خارجی مورد نیاز آنها را کاهش می دهد. یا این می تواند متمرکز بر سیاست باشد ، مانند معرفی یک سیاست دقیق تر در مورد هزینه سفر.

چنین حرکاتی نه تنها خط پایین را بهبود می بخشد ، بلکه در بین کارمندان نیز پشتیبانی می کند. در هر شرکت معین ، به احتمال زیاد می فهمید که یک پنجم از کارمندان در سراسر سازمان تقریباً همیشه پشتیبانی می کنند. آنها سخت کار می کنند. و اگر فقط از آنها بخواهید ، کارهایی را که انجام می دهند تغییر می دهند. این افرادی هستند که می خواهید بیشتر وقت خود را با آنها بگذرانید ، و آنها کسانی هستند که شما تبلیغ می کنید - اما احتمالاً زمان زیادی را با پنجم پایین کارمندان می گذرانید. اینها افراد کم تحرک هستند که به طور فعال در برابر تغییر مقاومت می کنند ، به دنبال راه هایی برای جلوگیری از آن هستند یا صرفاً نگهداری بالایی هستند.

آنچه اغلب نادیده گرفته می شود 60 درصد باقیمانده سازمان است. اینها حصار حصار هستند و آنها به عمل می آیند ، نه فقط صحبت. آنها تغییرات را می بینند ، و اگر شما با آنها به طور فعال کار کنید ، 80 درصد از سازمان پشت سر شما خواهند بود. اما اگر به آنها دلیلی برای ایستادن و مثبت بودن در مورد شرکت ندارید ، آنها منفی می شوند. این اهمیت پیروزی های سریع است. وقتی به سرعت اقدام واقعی می کنید و وقتی این اقدامات بر تیم مدیریت نیز تأثیر می گذارد ، یک پیام قدرتمند ارسال می کنید.

8. برنامه های تشویقی قدیمی خود را بیرون بیاورید

مشوق های مدیریت اغلب نادیده گرفته شده ترین ابزار در یک چرخش هستند. در شرکت های پایدار ، برنامه های تشویقی کوتاه مدت می تواند مجموعه ای پیچیده از اهداف مربوط به ایمنی ، عملکرد مالی و عملیاتی و توسعه شخصی باشد. بسیاری از آنها چنان پیچیده هستند که وقتی از مدیران می پرسید که برای کسب جایزه خود چه کاری باید انجام دهند ، بسیاری فقط شانه های خود را جمع می کنند و می گویند ، "کسی در پایان سال به من خواهد گفت."

در یک چرخش ، از صنعت سهام خصوصی درس بگیرید و برنامه های قدیمی خود را بیرون بیاورید. درعوض ، به مدیران مشوق هایی را ارائه دهید که به طور خاص به آنچه می خواهید انجام دهید. آیا از قیمت گذاری به 10 میلیون دلار پیشرفت نیاز دارید؟سپس آن را به بخش بزرگی از برنامه تشویقی کارکنان فروش خود تبدیل کنید. به 150 میلیون دلار از تهیه نیاز دارید؟به مدیر ارشد خرید خود یک هدف ملاقات یا ضرب و شتم بدهید. مایل باشید برای کسانی که 100 درصد از هدف خود را به دست نمی آورند ، از پرداخت پاداش خودداری کنید و برای کسانی که نتایج آنها فراتر از انتظارات است ، پرداخت می کنند.

9. یک عضو تیم برتر-یا دو نفر را جایگزین کنید

تجربه به من می گوید که بیشتر چرخش های موفق شامل تغییر یک یا دو عضو تیم برتر است. این مربوط به مدیران "بد" نیست. در 20 سال انجام این کار ، من فقط تعداد معدودی از مدیرانی را دیده ام که فکر می کردم واقعاً بی کفایت هستند. اما این یک واقعیت عملی است که مدیرانی وجود دارند که باید این کاهش را داشته باشند. و بیشتر اوقات ، آنها قادر به تغییر ذهنیت مورد نیاز برای ایجاد تغییرات اساسی در فلسفه عملیاتی هستند که سالها به آن اعتقاد داشتند. این که آیا آنها آن را درک می کنند یا نه ، آنها این تغییر را مسدود می کنند زیرا خم شده اند که از آنچه که معتقدند درست است دفاع کنند. اگرچه این کار دشوار است ، حذف آن افراد سیگنال دیگری را به ذینفعان خود می فرستد که تغییراتی ایجاد می شود و شما نمی ترسید که حرکات سختی انجام دهید.

10. افراد با استعداد را پیدا و حفظ کنید

فراتر از تیم رهبری ، دو نوع افرادی وجود دارند که من فوراً به دنبال آن هستم. اول آنهایی هستند که دانش نهادی دارند. آنها ممکن است مجریان برتر شما نباشند ، اما همه افراد و خارج از شرکت را می شناسند - و برای درک تأثیر تغییرات احتمالی در تجارت بسیار مهم هستند. بسیاری اوقات آنها ناراضی هستند و از عملکرد شرکت ناراضی هستند. اما شما به افرادی احتیاج دارید که مایل به اشاره به حقایق ناراحت کننده هستند.

چرخش نیز فرصتی واقعی برای یافتن سطح بعدی استعداد در یک سازمان است. من بحران های مختلفی را پشت سر گذاشته ام که افرادی که بیشترین ارزش و تأثیر را به آنها اضافه می کنند ، کسانی نبودند که در ابتدا در اطراف میز نشسته اند. من اغلب رهبران بزرگی را دو و سه سطح پایین پیدا کرده ام که فقط منتظر فرصتی هستند - و این واقعیت که آنها می توانند بخشی از چیزی بزرگتر از خود باشند ، صرفه جویی در یک شرکت ، اغلب برای جذب و حفظ آنها کافی است.

برای هر دو گروه ، این مهم است که درک کنیم که حفظ همیشه مربوط به پول و پاداش نیست. این همچنین در مورد درک نیازهای فرد است. مدیران خوب چرخش به طور فعال به دنبال آن افراد هستند و راهی برای درگیر شدن آنها پیدا می کنند.

داگ یاکولا یک شریک ارشد در RTS مک کینزی است که بر روی نوبت و شرکت های پریشانی مالی متمرکز است.

ویراستاران می خواهند از رایان دیویس و بیل هویت بخاطر مشارکت خود در این مقاله تشکر کنند.< Span> چرخش نیز فرصتی واقعی برای یافتن سطح بعدی استعداد در یک سازمان است. من بحران های مختلفی را پشت سر گذاشته ام که افرادی که بیشترین ارزش و تأثیر را به آنها اضافه می کنند ، کسانی نبودند که در ابتدا در اطراف میز نشسته اند. من اغلب رهبران بزرگی را دو و سه سطح پایین پیدا کرده ام که فقط منتظر فرصتی هستند - و این واقعیت که آنها می توانند بخشی از چیزی بزرگتر از خود باشند ، صرفه جویی در یک شرکت ، اغلب برای جذب و حفظ آنها کافی است.